Presupuestación de Proyectos – ¿Por dónde empezar?

La previsión de necesidades financieras es uno de los factores más importantes en la gestión de proyectos. Esto se convierte en un problema cuando el gerente de proyecto planifica el presupuesto del proyecto para la aprobación ejecutiva. Los presupuestos continúan siendo importantes ya que las variaciones en el gasto presupuestario son una gran parte de la fase de control del proyecto. Los presupuestos iniciales siguen siendo importantes durante el grupo de procesos de cierre cuando se reconsideran para concluir el éxito del proyecto.

Claramente, los presupuestos son importantes y una discusión sobre sus cuestiones clave está justificada.

Cuestiones de Presupuestación y Costos del Proyecto

Los proyectos consumen recursos y las organizaciones necesitan rastrear los costos. Algunos costos son fáciles de rastrear y asignar a los proyectos y a las actividades responsables de los costos. Estos costos fáciles de asignar son costos directos como la mano de obra de fabricación, las materias primas utilizadas en el ensamblaje o la gasolina consumida en el transporte. En contraste, algunos costos son más difíciles de asignar. Estos incluyen costos generales como el alquiler, la depreciación y SG&A (gastos de ventas, generales y administrativos), entre otros.

Su organización puede tener reglas específicas sobre la asignación de costos generales a los proyectos. Si es así, debe seguir esas reglas al asignar costos generales a diferentes paquetes de trabajo.

Si puede crear sus propias reglas, hay dos formas prácticas y defendibles de asignar costos a los paquetes de trabajo. La primera sería la contabilidad basada en actividades. Por ejemplo, los costos generales podrían aplicarse sobre una base por hora o por dólar para el esfuerzo de trabajo de cada empleado. Esta sería una forma simple y práctica de asignar los costos administrativos y gerenciales de los recursos humanos. Cuantos más dólares se gasten en salarios o más horas-persona se dediquen a un paquete de trabajo, mayores serán sus costos generales asignados.

La única forma de asignar costos generales que es más fácil que la contabilidad basada en actividades es no asignarlos en absoluto a ningún paquete de trabajo. Esto puede sonar ridículo, pero es, sin duda, la mejor manera económica de pensar en los costos fijos de un proyecto u organización. Los costos fijos como los generales no pueden recuperarse y no dependen del rendimiento organizacional. Además, los gastos de costos fijos se pierden para siempre una vez que se inicia el proyecto o incluso antes si estos costos se incurrieron antes de que se iniciara el proyecto. Como tales, estos son costos hundidos y no deben ser la base de decisiones durante las fases de ejecución o control y monitoreo del proyecto. Los ejecutivos que consideran proyectos deben pensar en cualquier costo fijo específico del proyecto solo antes de tomar una decisión de aprobación o rechazo del proyecto. En el momento en que se aprueba el proyecto, estos costos son dinero perdido y no tienen relevancia en ningún paquete de trabajo individual.

Contabilidad Basada en Actividades para Paquetes de Trabajo

Ahora que hemos discutido los problemas con la asignación de costos generales y otros costos fijos, centrémonos en presupuestar los costos variables a los paquetes de trabajo. Podemos asociar estos costos variables a cada paquete de trabajo en una serie de pasos:

1. Liste los costos basados en actividades que se incurrirían a medida que se avanza en un paquete de trabajo. Los costos basados en actividades incluyen salarios, materias primas, asignación de costos generales basada en actividades y otros costos variables.
2. Estime el costo unitario de cada actividad en el paquete de trabajo. Esto probablemente implicará investigación como recopilar cotizaciones de proveedores o buscar las tasas salariales de los empleados.
3. Para cada etapa de finalización del paquete de trabajo, multiplique el costo unitario y la ocurrencia de esa actividad. Sume estos productos para crear un valor total planificado para el costo de cada fase de finalización del paquete de trabajo.

El valor planificado de cada incremento de progreso en un proyecto de trabajo es información increíblemente valiosa. Los gerentes de proyectos pueden usarlo para crear un “presupuesto por fases de tiempo” que relacione el gasto real con el gasto presupuestado para un nivel dado de progreso. Esto permitirá a los gerentes comparar el gasto planificado y el gasto real sin confundirse por los retrasos o el progreso que ocurrió antes de lo previsto. No se sentirán erróneamente complacidos por los proyectos retrasados que gastan poco ni frustrados erróneamente por el progreso excepcionalmente rápido que resulta en un gasto rápido.

Dado que los paquetes de trabajo siguen la regla del 100%, sumar sus costos presupuestados creará un costo variable total para el proyecto. Cualquier costo fijo no asignado para el proyecto puede agregarse a los costos variables totales para generar un valor total para el presupuesto del proyecto.