从执行管理层的角度来看，规划流程组的可交付成果是解释和记录项目计划的项目提案。提案文件的一小部分将是主要部分，大部分将附有附录，记录您所做的所有规划工作，包括 RBS、WBS、项目网络图、风险管理计划、进度安排和任何其他相关的支持文件。
编写项目计划
从执行管理层的角度来看，规划流程组的可交付成果是解释和记录项目计划的项目提案。
提案文件的一小部分将是主要部分，大部分将附有附录，记录您所做的所有规划工作，包括 RBS、WBS、项目网络图、风险管理计划、进度安排和任何其他相关的支持文件。
提案的一小部分将放在附录之前并介绍附录。一些高级管理人员可能永远不会阅读或理解附录，因此正是这个主要部分将他们吸引到这个项目中。即使所有高级经理都愉快地深入研究了提案的附录，文档的主要部分也是作者解释他们应该如何看待项目以及他们应该如何看待这些支持附录的一种方式。
提案的第一个主要部分应该包含几个部分：
摘要。
这是项目的快速概述，涵盖项目的上下文、预期目标和项目的商业价值。如果组织存在总体计划或战略计划，则执行摘要应简要说明该项目将如何适应更大的计划。总而言之，范围声明中的大部分项目理由都可用于创建执行摘要。 执行摘要中的关键词是“摘要”。 它应该足够短，可以在两分钟的推介中贯穿，并且长度不应超过一页。
背景。
这是一个简短的部分，进一步解释了该项目将解决的背景和机会。
目的。
这是一个简短的部分，大致解释了该项目希望实现的目标。
它应该用通俗易懂的语言写成，并且应该避免使用行话。本节应该清楚地说明项目将做什么和不会做什么。
要采取的方法概述。
这是该项目 “如何” 的概述。此处应总结使用的方法和资源。
详细的工作说明书。
这应该是工作的总结。它应该引用附加的附录以获取更多详细信息，并且它本身应该是一个高级摘要。
时间和成本摘要。
本节应总结项目的持续时间、项目的预算和项目的资源使用情况。
表格将适合于清楚地可视化此信息。
请记住，这些部分中的每一个都是供高管阅读的摘要。细节留给附录。
获得执行项目的执行批准
执行审批有效地从项目的规划阶段过渡到执行阶段。通过批准项目计划，执行管理团队同意将请求的资源投入到项目中，并授权项目经理开始工作。
但是，批准通常是一个漫长的反馈和修订周期。项目提案可以被拒绝，因为它不能让高管们相信该项目是有意义的，并且会为组织增加价值。项目提案被拒绝的常见原因有几个。下面列出了这些问题以及解决这些问题的方法：
- 项目成本超过项目收益。
成本效益分析应该是有利的，这样管理层才能对项目感到兴奋。针对这个问题，识别并削减项目中成本特别高、收益特别低的方面。 - 风险太高。
高级管理团队可能会发现风险管理计划不充分，负面的可能结果超过了项目的潜在好处。如果出于风险考虑导致提案被拒绝，请尝试与高级管理团队成员就他们认为不可接受的风险进行沟通。通过修改您的风险管理计划来改进您的提案，以更好地应对这些风险。 - 该项目没有足够的资金。
该项目可能会被拒绝，因为组织没有足够的资金来资助该项目。如果资金阻碍了项目启动，项目经理应考虑通过重新访问项目管理三角形来重新定义项目。通常可以通过增加项目时间或降低项目范围或质量来降低项目成本。有时可以通过将项目分成不同的部分来解决资金问题，每个部分都需要整个启动预算的一小部分。 - 其他项目正在占用所需的资源。
如果这是一个问题，项目经理应该要求项目支持者施加政治压力以释放更多资源。这对项目支持者来说更容易做到，因为项目经理在组织内拥有更多权限。
在获得批准之前，同一项目可能会被拒绝并多次修改。未来获得批准的关键是了解提案被拒绝的原因，并做出相关调整以解决高级管理层的担忧。
