Планирование проекта — написание и утверждение плана

С точки зрения исполнительного руководства, конечным результатом работы группы планирования является проектное предложение, которое объясняет и документирует план проекта. Небольшая часть документа с предложением будет основным разделом, а большая его часть будет сопровождаться приложениями, в которых будет задокументирована вся проделанная вами работа по планированию, включая RBS, WBS, схему сети проекта, план управления рисками, график и любые другие соответствующие вспомогательные документы.

Написание плана проекта

С точки зрения исполнительного руководства, конечным результатом работы группы планирования является проектное предложение, которое объясняет и документирует план проекта.

Небольшая часть документа с предложением будет основным разделом, а большая его часть будет сопровождаться приложениями, в которых будет задокументирована вся проделанная вами работа по планированию, включая RBS, WBS, схему сети проекта, план управления рисками, график и любые другие соответствующие вспомогательные документы.

Меньший раздел предложения будет предшествовать приложениям и представлять их. Некоторые из высшего руководства могут никогда не прочитать или не понять приложения, поэтому именно этот основной раздел зацепит их за проект. Даже если все старшие менеджеры с удовольствием углубятся в приложения к предложению, основной раздел документа — это способ для автора объяснить, как он должен думать о проекте и как он должен думать о тех, кто поддерживает приложения.

Первый, основной раздел предложения должен состоять из нескольких частей:

Резюме.

Это краткий обзор проекта, который охватывает контекст проекта, его предполагаемую цель и коммерческую ценность проекта. Если для организации существует генеральный или стратегический план, в резюме должно быть кратко указано, как проект будет вписываться в этот более крупный план. В целом, большая часть обоснования проекта из технического задания может быть использована для создания резюме. Ключевым словом в исполнительном резюме является «резюме». Она должна быть достаточно короткой, чтобы ее можно было уместить в две минуты, и не должна быть длиннее страницы.

Фон.

Это короткий раздел, в котором более подробно объясняется контекст и возможности, которые будет рассмотрен в рамках проекта.

Объективный.

Это короткий раздел, который в общих чертах объясняет, чего надеется достичь проект.
Она должна быть написана простым языком и в ней не должно быть жаргона. В этом разделе должно быть понятно, что проект будет делать, а что нет.

Обзор подхода, который следует использовать.

Это краткое изложение того, «как» проект. Здесь следует кратко изложить используемые методы и ресурсы.

Подробное техническое задание.

Это должно быть резюме работы. Он должен ссылаться на прилагаемые приложения для получения более подробной информации и сам по себе должен быть резюме высокого уровня.

Краткая информация о времени и стоимости.

В этом разделе должна быть кратко изложена продолжительность проекта, бюджет проекта и использование ресурсов проекта.
Таблица будет подходящей для четкой визуализации этой информации.
Помните, что каждый из этих разделов представляет собой резюме для чтения руководителями. Подробности оставьте в приложениях.

Получение одобрения руководства на выполнение проекта

Утверждение руководством фактически переходит от этапа планирования к этапу реализации проекта. Утверждая план проекта, исполнительное руководство соглашается выделить запрошенные ресурсы на проект и уполномочивает руководителя проекта начать работу.

Однако утверждение часто представляет собой длительный цикл обратной связи и доработки. Проектное предложение может быть отклонено, потому что оно не убеждает руководителей в том, что проект имеет смысл и принесет пользу организации. Существует несколько распространенных причин, по которым проектные предложения отклоняются. Они перечислены ниже вместе со способами их решения.

• Затраты на проект перевешивают его преимущества.
  Анализ затрат и выгод должен быть благоприятным, чтобы руководство могло с энтузиазмом отнестись к проекту. В ответ на эту проблему определите и сократите аспекты проекта с особенно высокими затратами и низкой выгодой.
• Риск слишком высок.
  Высшее руководство может обнаружить, что план управления рисками является неадекватным и что негативные возможные результаты перевешивают потенциальные выгоды от проекта. Если соображения риска привели к отклонению предложения, попытайтесь обсудить с членами высшего руководства риски, которые они считают неприемлемыми. Улучшите свое предложение, пересмотрев план управления рисками, чтобы лучше реагировать на эти риски.
• Для реализации проекта не выделено достаточного финансирования.
  Проект может быть отклонен из-за того, что организация не имеет доступа к достаточному количеству денег для финансирования проекта. Если финансирование препятствует запуску проекта, менеджер проекта должен рассмотреть вопрос о пересмотре проекта, пересмотрев треугольник управления проектом. Стоимость проекта часто может быть снижена за счет увеличения времени выполнения проекта или уменьшения объема или качества проекта. Проблемы с финансированием иногда можно решить, разделив проект на несколько сегментов, для запуска каждого из которых потребуется часть всего бюджета.
• Другие проекты требуют ресурсов.
  Если это проблема, менеджер проекта должен попросить лидера проекта оказать политическое давление, чтобы высвободить больше ресурсов. Лидеру проекта это легче сделать, потому что руководитель проекта имеет больше полномочий внутри организации.

Один и тот же проект может быть отклонен и пересмотрен несколько раз, прежде чем будет одобрен. Ключом к получению одобрения в будущем является выяснение причин отклонения предложения и внесение соответствующих корректировок для решения проблем высшего руководства.