Прогнозирование финансовых потребностей является одним из важнейших факторов в управлении проектами. В первую очередь это становится проблемой, когда руководитель проекта планирует бюджет проекта для утверждения руководством. Бюджеты по-прежнему важны, поскольку отклонения от бюджетных расходов составляют значительную часть контрольной фазы проекта. Первоначальные бюджеты остаются важными на этапе заключительного процесса, когда они пересматриваются при выводе об успехе проекта.
Очевидно, что бюджеты важны, и обсуждение их ключевых вопросов оправдано.
Вопросы бюджетирования и стоимости проекта
Проекты потребляют ресурсы, и организациям необходимо отслеживать затраты. Некоторые затраты легко отследить и распределить по проектам мероприятия, ответственные за затраты. Эти легко распределяемые затраты представляют собой прямые затраты, такие как рабочая сила, сырье, используемое при сборке, или расход бензина на транспорте. В отличие от этого, некоторые расходы распределить сложнее. К ним относятся, в частности, накладные расходы, такие как арендная плата, амортизация и административные расходы (коммерческие, общие и административные расходы).
В вашей организации могут быть определенные правила распределения накладных расходов на проекты. Если это так, то следует следовать этим правилам при назначении накладных расходов на различные пакеты работ.
Если у вас есть возможность создавать свои собственные правила, есть два практичных и оправданных способа распределения затрат на рабочие пакеты. Первый — это калькуляция затрат по видам деятельности. Например, накладные расходы могут применяться в расчете на почасовую или почасовую основу для каждого сотрудника за трудозатраты каждого сотрудника. Это был бы простой и практичный способ распределения административных и управленческих расходов на человеческие ресурсы. Чем больше долларов потрачено на заработную плату или чем больше человеко-часов потрачено на рабочий пакет, тем выше фактически распределенные накладные расходы.
Единственный способ назначить накладные расходы, который проще, чем калькуляция затрат по видам деятельности, — это вообще не распределять их по какому-либо рабочему пакету. Это может звучать смешно, но, возможно, это лучший экономический способ думать о постоянных затратах на проект или организацию. Постоянные затраты, такие как накладные расходы, не могут быть возмещены и не зависят от результатов деятельности организации. Более того, постоянные затраты исчезают навсегда после начала проекта или даже раньше, если эти затраты были понесены до начала проекта. Таким образом, это невозвратные затраты, которые не должны быть основой для принятия решений на этапах реализации или контроля и мониторинга проекта. Руководители, рассматривающие проекты, должны думать о любых фиксированных затратах по конкретному проекту только до принятия решения о целесообразности или невыполнении при утверждении проекта. В момент утверждения проекта эти расходы являются деньгами на ветер и не имеют никакого отношения к какому-либо индивидуальному пакету работ.
Калькуляция затрат по видам деятельности для пакетов работ
Теперь, когда мы обсудили проблемы с назначением накладных расходов и других постоянных затрат, давайте сосредоточимся на бюджетировании переменных затрат на пакеты работ. Мы можем связать эти переменные затраты с каждым рабочим пакетом в ряд шагов:
- Перечислите затраты на основе действий, которые будут понесены при выполнении рабочего пакета. Затраты по видам деятельности включают заработную плату, сырье, распределение накладных расходов по видам деятельности и другие переменные затраты.
- Оцените себестоимость единицы каждого действия в пакете работ. Это, вероятно, потребует исследований, таких как сбор предложений от поставщиков или поиск ставок заработной платы сотрудников.
- Для каждого этапа выполнения пакета работ умножьте стоимость единицы и количество выполнения этой операции. Сложите эти продукты, чтобы получить общее плановое значение стоимости каждого этапа выполнения пакета работ.
Плановая стоимость каждого приращения прогресса в рабочем проекте — невероятно ценная информация. Менеджеры проектов могут использовать его для создания «поэтапного бюджета», который соотносит фактические расходы с бюджетными расходами для данного уровня прогресса. Это позволит руководителям сравнивать запланированные и фактические расходы, не путаясь в задержках или прогрессе, произошедшем с опережением графика. Они не будут несправедливо довольны задержкой проектов, тратя мало денег, или несправедливо разочарованы исключительно быстрым прогрессом, приводящим к быстрым расходам.
Поскольку пакеты работ следуют правилу 100%, сложение их бюджетных затрат приведет к созданию общей переменной стоимости проекта. Любые нераспределенные постоянные затраты по проекту могут быть добавлены к общим переменным затратам для получения общего значения для бюджета проекта.
