Projectplanning – Schrijven en goedkeuren van plannen

Vanuit het oogpunt van het uitvoerend management is het resultaat van de planningsprocesgroep een projectvoorstel dat het projectplan uitlegt en documenteert. Een klein deel van het voorsteldocument zal het hoofdgedeelte zijn en het grootste deel ervan zal bestaan uit bijgevoegde bijlagen die al het planningswerk documenteren dat u hebt gedaan, inclusief een RBS, WBS, projectnetwerkdiagram, risicobeheerplan, planning en andere relevante ondersteunende documenten.

Het schrijven van het projectplan

Vanuit het oogpunt van het uitvoerend management is het resultaat van de planningsprocesgroep een projectvoorstel dat het projectplan uitlegt en documenteert.

Een klein deel van het voorsteldocument zal het hoofdgedeelte zijn en het grootste deel ervan zal bestaan uit bijgevoegde bijlagen die al het planningswerk documenteren dat u hebt gedaan, inclusief een RBS, WBS, projectnetwerkdiagram, risicobeheerplan, planning en andere relevante ondersteunende documenten.

Een kleiner deel van het voorstel zal voorafgaan aan de bijlagen en deze inleiden. Een deel van het senior management zal de bijlagen misschien nooit lezen of begrijpen, dus het is dit hoofdgedeelte dat hen aan het project zal binden. Zelfs als alle senior managers graag in de bijlagen van het voorstel graven, is het hoofdgedeelte van het document een manier voor de schrijver om uit te leggen hoe hij over het project moet denken en hoe hij over die ondersteunende bijlagen moet denken.

Het eerste, belangrijkste deel van het voorstel moet uit verschillende delen bestaan:

Samenvatting.

Dit is een kort overzicht van het project dat de context van het project, het beoogde doel en de zakelijke waarde van het project omvat. Als er een master- of strategisch plan bestaat voor de organisatie, moet in de samenvatting kort worden vermeld hoe het project in dat grotere plan zou passen. Al met al kan een groot deel van de projectrechtvaardiging uit de scope-verklaring worden gebruikt om de samenvatting te maken. Het sleutelwoord in de samenvatting is ‘samenvatting’. Het moet kort genoeg zijn om in een pitch van twee minuten door te lopen en het mag niet veel langer zijn dan een pagina.

Achtergrond.

Dit is een kort gedeelte waarin de context en kansen die het project zou aanpakken, verder worden uitgelegd.

Objectief.

Dit is een kort gedeelte waarin in grote lijnen wordt uitgelegd wat het project hoopt te bereiken.
Het moet in duidelijke taal zijn geschreven en het moet jargon vermijden. Dit onderdeel moet duidelijk maken wat het project wel en niet zal doen.

Overzicht van de te volgen aanpak.

Dit is een schets van het “hoe” van het project. De gebruikte methoden en middelen moeten hier worden samengevat.

Gedetailleerde staat van werkzaamheden.

Dit moet een samenvatting zijn van het werk. Het moet verwijzen naar bijgevoegde bijlagen voor meer details en moet zelf een samenvatting op hoog niveau zijn.

Samenvatting van tijd en kosten.

In dit gedeelte moet een samenvatting worden gegeven van de duur van het project, het budget van het project en het gebruik van middelen van het project.
Een tabel zou geschikt zijn om deze informatie duidelijk te visualiseren.
Onthoud dat elk van deze secties een samenvatting is voor leidinggevenden om te lezen. Laat de details over aan de bijlagen.

Het verkrijgen van goedkeuring van de uitvoerende macht om het project uit te voeren

De goedkeuring van de uitvoerende macht gaat in feite over van de planningsfase naar de uitvoeringsfase van het project. Door het projectplan goed te keuren, stemt het uitvoerend managementteam ermee in om de gevraagde middelen aan het project toe te wijzen en machtigt het de projectmanager om te beginnen.

Goedkeuring is echter vaak een lange cyclus van feedback en herziening. Het projectvoorstel kan worden afgewezen omdat het de leidinggevenden er niet van overtuigt dat het project zinvol is en waarde zal toevoegen aan de organisatie. Er zijn verschillende veelvoorkomende redenen waarom projectvoorstellen worden afgewezen. Ze worden hieronder opgesomd, samen met manieren om ze aan te pakken:

• De projectkosten wegen niet op tegen de voordelen van het project.
  De kosten-batenanalyse moet gunstig zijn, zodat het management enthousiast kan worden over het project. Als reactie op dit probleem identificeert en snijdt u aspecten van het project met bijzonder hoge kosten en lage baten.
• Het risico is te groot.
  Het senior managementteam kan tot de conclusie komen dat het risicobeheerplan ontoereikend is en dat de negatieve mogelijke resultaten opwegen tegen de potentiële voordelen van het project. Als risicooverwegingen hebben geleid tot de verwerping van het voorstel, probeer dan te communiceren met leden van het senior managementteam over risico’s die zij onaanvaardbaar vonden. Verbeter uw voorstel door uw risicobeheerplan te herzien om beter op deze risico’s in te spelen.
• Er is niet genoeg financiering beschikbaar voor het project.
  Het project kan worden afgewezen omdat de organisatie geen toegang heeft tot genoeg geld om het project te financieren. Als financiering de lancering van het project verhindert, moet de projectmanager overwegen het project opnieuw te definiëren door de projectmanagementdriehoek opnieuw te bekijken. Projectkosten kunnen vaak worden verlaagd door de projecttijd te verlengen of de reikwijdte of kwaliteit van het project te verminderen. Financieringsproblemen kunnen soms worden aangepakt door het project op te splitsen in verschillende segmenten, die elk een fractie van het volledige budget voor de lancering zouden vergen.
• Andere projecten leggen de benodigde middelen vast.
  Als dit een probleem is, moet de projectmanager de projectkampioen vragen om politieke druk uit te oefenen om meer middelen vrij te maken. Dit is gemakkelijker voor de projectkampioen om te doen omdat de projectmanager meer autoriteit heeft binnen de organisatie.

Hetzelfde project kan meerdere keren worden afgewezen en herzien voordat het wordt goedgekeurd. De sleutel tot het verkrijgen van goedkeuring in de toekomst is om te leren waarom het voorstel is afgewezen en om relevante aanpassingen aan te brengen om de zorgen van het senior management weg te nemen.