La previsi\u00f3n de necesidades financieras es uno de los factores m\u00e1s importantes en la gesti\u00f3n de proyectos. Esto se convierte en un problema cuando el gerente de proyecto planifica el presupuesto del proyecto para la aprobaci\u00f3n ejecutiva. Los presupuestos contin\u00faan siendo importantes ya que las variaciones en el gasto presupuestario son una gran parte de la fase de control del proyecto. Los presupuestos iniciales siguen siendo importantes durante el grupo de procesos de cierre cuando se reconsideran para concluir el \u00e9xito del proyecto. <\/p>\n
Claramente, los presupuestos son importantes y una discusi\u00f3n sobre sus cuestiones clave est\u00e1 justificada.<\/p>\n
Los proyectos consumen recursos y las organizaciones necesitan rastrear los costos. Algunos costos son f\u00e1ciles de rastrear y asignar a los proyectos y a las actividades responsables de los costos. Estos costos f\u00e1ciles de asignar son costos directos como la mano de obra de fabricaci\u00f3n, las materias primas utilizadas en el ensamblaje o la gasolina consumida en el transporte. En contraste, algunos costos son m\u00e1s dif\u00edciles de asignar. Estos incluyen costos generales como el alquiler, la depreciaci\u00f3n y SG&A (gastos de ventas, generales y administrativos), entre otros. <\/p>\n
Su organizaci\u00f3n puede tener reglas espec\u00edficas sobre la asignaci\u00f3n de costos generales a los proyectos. Si es as\u00ed, debe seguir esas reglas al asignar costos generales a diferentes paquetes de trabajo. <\/p>\n
Si puede crear sus propias reglas, hay dos formas pr\u00e1cticas y defendibles de asignar costos a los paquetes de trabajo. La primera ser\u00eda la contabilidad basada en actividades. Por ejemplo, los costos generales podr\u00edan aplicarse sobre una base por hora o por d\u00f3lar para el esfuerzo de trabajo de cada empleado. Esta ser\u00eda una forma simple y pr\u00e1ctica de asignar los costos administrativos y gerenciales de los recursos humanos. Cuantos m\u00e1s d\u00f3lares se gasten en salarios o m\u00e1s horas-persona se dediquen a un paquete de trabajo, mayores ser\u00e1n sus costos generales asignados. <\/p>\n
La \u00fanica forma de asignar costos generales que es m\u00e1s f\u00e1cil que la contabilidad basada en actividades es no asignarlos en absoluto a ning\u00fan paquete de trabajo. Esto puede sonar rid\u00edculo, pero es, sin duda, la mejor manera econ\u00f3mica de pensar en los costos fijos de un proyecto u organizaci\u00f3n. Los costos fijos como los generales no pueden recuperarse y no dependen del rendimiento organizacional. Adem\u00e1s, los gastos de costos fijos se pierden para siempre una vez que se inicia el proyecto o incluso antes si estos costos se incurrieron antes de que se iniciara el proyecto. Como tales, estos son costos hundidos y no deben ser la base de decisiones durante las fases de ejecuci\u00f3n o control y monitoreo del proyecto. Los ejecutivos que consideran proyectos deben pensar en cualquier costo fijo espec\u00edfico del proyecto solo antes de tomar una decisi\u00f3n de aprobaci\u00f3n o rechazo del proyecto. En el momento en que se aprueba el proyecto, estos costos son dinero perdido y no tienen relevancia en ning\u00fan paquete de trabajo individual. <\/p>\n
Ahora que hemos discutido los problemas con la asignaci\u00f3n de costos generales y otros costos fijos, centr\u00e9monos en presupuestar los costos variables a los paquetes de trabajo. Podemos asociar estos costos variables a cada paquete de trabajo en una serie de pasos: <\/p>\n
El valor planificado de cada incremento de progreso en un proyecto de trabajo es informaci\u00f3n incre\u00edblemente valiosa. Los gerentes de proyectos pueden usarlo para crear un \u201cpresupuesto por fases de tiempo\u201d que relacione el gasto real con el gasto presupuestado para un nivel dado de progreso. Esto permitir\u00e1 a los gerentes comparar el gasto planificado y el gasto real sin confundirse por los retrasos o el progreso que ocurri\u00f3 antes de lo previsto. No se sentir\u00e1n err\u00f3neamente complacidos por los proyectos retrasados que gastan poco ni frustrados err\u00f3neamente por el progreso excepcionalmente r\u00e1pido que resulta en un gasto r\u00e1pido. <\/p>\n
Dado que los paquetes de trabajo siguen la regla del 100%, sumar sus costos presupuestados crear\u00e1 un costo variable total para el proyecto. Cualquier costo fijo no asignado para el proyecto puede agregarse a los costos variables totales para generar un valor total para el presupuesto del proyecto. <\/p>\n
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