ميزانية المشروع – من أين تبدأ؟

يعد التنبؤ بالحاجة المالية أحد أهم العوامل في إدارة المشاريع. تصبح هذه المشكلة أولا عندما يخطط مدير المشروع لميزانية المشروع للموافقة التنفيذية. لا تزال الميزانيات مهمة لأن الاختلافات في الإنفاق على الموازنة تشكل جزءا كبيرا من مرحلة التحكم في المشروع. تظل الميزانيات الأولية مهمة من خلال مجموعة عملية الإغلاق عندما يعاد النظر فيها في إتمام نجاح المشروع.

من الواضح أن الميزانيات مهمة ومناقشة قضاياها الرئيسية لها ما يبررها.

قضايا الموازنة وتكلفة المشروع

تستهلك المشاريع الموارد ، وتحتاج المؤسسات إلى تتبع التكاليف. ومن السهل تتبع بعض التكاليف وتخصيص الأنشطة المسؤولة عن التكاليف للمشاريع. هذه التكاليف سهلة التخصيص هي تكاليف مباشرة مثل عمالة التصنيع أو المواد الخام المستخدمة في التجميع أو البنزين المستهلك في النقل. في المقابل ، يصعب تخصيص بعض التكاليف. وتشمل هذه التكاليف العامة مثل الإيجار والاستهلاك و SG & A (المبيعات والنفقات العامة والإدارية) ، من بين أمور أخرى.

قد يكون لدى مؤسستك قواعد محددة حول تخصيص النفقات العامة للمشاريع. إذا كان الأمر كذلك ، فيجب عليك اتباع هذه القواعد عند تعيين النفقات العامة لحزم العمل المختلفة.

إذا كنت قادرا على إنشاء القواعد الخاصة بك ، فهناك طريقتان عمليتان يمكن الدفاع عنهما لتخصيص التكاليف لحزم العمل. الأول هو التكلفة على أساس النشاط. على سبيل المثال ، يمكن تطبيق النفقات العامة على أساس الساعة أو الدولار لكل موظف لجهد عمل كل موظف. وستكون هذه طريقة بسيطة وعملية لتوزيع التكاليف الإدارية والتنظيمية للموارد البشرية. كلما زادت الدولارات التي يتم إنفاقها على الأجور أو كلما زادت ساعات العمل التي يتم إنفاقها على حزمة العمل ، زادت التكاليف العامة الفعلية المخصصة لها.

الطريقة الوحيدة لتعيين النفقات العامة الأسهل من التكلفة القائمة على النشاط هي عدم تخصيصها على الإطلاق لأي حزمة عمل. قد يبدو هذا سخيفا ، ولكن يمكن القول إنه أفضل طريقة اقتصادية للتفكير في التكاليف الثابتة لمشروع أو منظمة. ولا يمكن استرداد التكاليف الثابتة مثل النفقات العامة ولا تعتمد على النواتج التنظيمية. علاوة على ذلك ، تختفي نفقات التكلفة الثابتة إلى الأبد بمجرد بدء المشروع أو حتى قبل ذلك إذا تم تكبد هذه التكاليف قبل بدء المشروع. على هذا النحو ، فهذه تكاليف غارقة ولا ينبغي أن تكون أساس القرارات أثناء مراحل التنفيذ أو التحكم والمراقبة في المشروع. يجب على المديرين التنفيذيين الذين يفكرون في المشاريع التفكير في أي تكاليف ثابتة خاصة بالمشروع فقط قبل اتخاذ قرار الذهاب / عدم الذهاب في الموافقة على المشروع. في اللحظة التي تتم فيها الموافقة على المشروع ، تكون هذه التكاليف أموالا في البالوعة وليس لها أي تأثير على أي حزمة عمل فردية.

حزم التكلفة على أساس النشاط للعمل

الآن بعد أن ناقشنا مشاكل تعيين النفقات العامة والتكاليف الثابتة الأخرى ، دعنا نركز على ميزانية التكاليف المتغيرة لحزم العمل. يمكننا ربط هذه التكاليف المتغيرة بكل حزمة عمل في سلسلة من الخطوات:

1. قائمة بالتكاليف المستندة إلى النشاط التي سيتم تكبدها عند إحراز تقدم في حزمة العمل. تشمل التكاليف القائمة على النشاط الأجور والمواد الخام والمخصصات العامة على أساس النشاط والتكاليف المتغيرة الأخرى.
2. تقدير تكلفة الوحدة لكل نشاط في حزمة العمل. من المحتمل أن يشمل ذلك بحثا مثل جمع عروض الأسعار من البائعين أو البحث عن معدلات أجور الموظفين.
3. لكل مرحلة من مراحل إكمال حزمة العمل، اضرب تكلفة الوحدة وحدوث هذا النشاط. اجمع هذه المنتجات لإنشاء قيمة إجمالية مخططة لتكلفة كل مرحلة من مراحل إكمال حزمة العمل.

القيمة المخططة لكل زيادة في التقدم في مشروع العمل هي معلومات قيمة بشكل لا يصدق. يمكن لمديري المشاريع استخدامها لإنشاء “ميزانية على مراحل” تربط الإنفاق الفعلي بالإنفاق المدرج في الميزانية لمستوى معين من التقدم. سيسمح ذلك للمديرين بمقارنة الإنفاق المخطط والإنفاق الفعلي دون الخلط بين التأخيرات أو التقدم الذي حدث قبل الموعد المحدد. ولن يرضوا خطأ بإنفاق المشاريع المتأخرة قليلا أو الإحباط بشكل خاطئ بسبب التقدم السريع بشكل استثنائي الذي يؤدي إلى الإنفاق السريع.

نظرا لأن حزم العمل تتبع قاعدة 100٪، فإن إضافة التكاليف المدرجة في الميزانية ستؤدي إلى إنشاء تكلفة متغيرة إجمالية للمشروع. يمكن إضافة أي تكاليف ثابتة غير مخصصة للمشروع إلى إجمالي التكاليف المتغيرة لإنشاء قيمة إجمالية لميزانية المشروع.